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职业经理人的 58 项管理工具 发布工夫2014-10-21 21:53:18 来源: 点击率:3484
10 大思想工具

大师级的管理专家绝非徒有其名,他们总会开启一个新的管理视角,让你发现你的盲点和误区,提供给你一种簇新的思想工具,掌握了这些工具,你会感到本人进入了一个新的境界。这里,我们选出了 10 位管理大师,选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具,或者说它是为了制造普通工具的“工具”。这使它很难被掌握,但一旦掌握,你就会感到心手相应,游刃不足。

1、德鲁克的思想  文/那国毅教授(北京光华管理研修中心)
为了精确地了解“古代管理之父”彼得·德魯克(Peter Drucker)在过去 60余年中对世界的贡献,我情愿和读者一同分享 2000 年 9 月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德魯克关于《我認爲我最重要的貢獻是什麽?》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的公家信笺上,并有他的亲笔签名。
我認爲我最重要的貢獻是什麽?
——早在 60 年前,我就认识到管理曾经成为组织社会的基本器官和功能;
——管理不僅是“企業管理”,而且是所有現代社會機構的管理器官,盡管管理一開始將留意力放在企業;
——我創建了管理這門學科;
——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研讨這一學科;尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。
彼得·德魯克
1999 年 1 月 18 日

作为一种理论和一个考虑与研讨的领域,管理曾经有了很长的历史,其根源几乎可以追溯到 200 年以前。但管理作为一个学科,其开创的年代应是 1954 年,彼得·德魯克所著《管理理论》的问世,标志着管理学的诞生。彼得·德魯克创建了管理这门学科,并精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种理论,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其独一权威就是成就。”
德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973 年,德鲁克将本人几十年的知识经验与考虑浓缩到一本书中。
这本共达 839 页的浩瀚巨著以其简约而浓缩的书名道出了管理学的真理——
《管理:任务、责任、理论》。据此,我们可以把管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于理论。令人惊奇的是,当我在这本书中搜索“责任”这一词条时,发现该书索引中有多达 36 处谈到“责任”,而竟无一处谈到“权力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力,而只要責任。它需求而且必須有職權來完成其責任——但除此之外,決不能再多要一點。”在德魯克看來,管理當局只要在它進行工作時才有職權(authority),而並沒有什麽所謂的“權力”(power)。
德魯克反複強調,認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求,要求他們真正能勝任工作,要求他們認真地對待本人的工作,要求他們對本人的任務和成績負起責任來。
責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而並不對本人提出要求,那是沒有用的,而且也是不負責任的。如果員工不能肯定本人的公司是認真的、負責的、有能力的,他們就不會爲本人的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。
要使員工承擔起責任和有所成就,必須由實現工作目標的人員同其上級一同爲每一項工作制定目標。此外,確保本人的目標與整個團體的目標分歧,也是所有成員的責任。必須使工作富有活力,以便員工能通過工作使本人有所成就。而員工則需求有他們承擔責任而惹起的要求、紀律和激勵。因此,進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

2、波特的思想  文/樊应斌经理(毕博管理咨詢公司)
作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,迈克尔·波特(Michael E.Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。理想也是如此,在 2002 年 5 月埃森哲公司对当代最顶尖 50 位管理学者的排名中,迈克尔·波特位居第一,可谓声名赫赫。
迈克·尔波特对于管理理论的次要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”,认为:行业现有的竞争情况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的要挟 ;新进入者的要挟这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争地位。
相應地,邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”,包括成本領先、差異化和專注化,並說明由于企業資源的限制,往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經濟學家謝國忠的說法,中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式爲主的競爭手腕,已使得在某些行業中國內的産品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣,成本領先戰略的次要風險之一就來自于後來者的模仿。而出于種種缘由,中國企業目前大多處在全球産業價值鏈中附加價值比較低的制造環節,企業的模仿者過多,産品與服務過于同質化,從而构成無奈的競爭格局。
成本競爭的苦果使很多企業家認識到需求新的競爭方式,如産品、技術或者經營模式創新來进步盈利能力與程度。波特爲這類戰略提供了系統化的考虑方式,闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力,對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言,波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性考虑的重要性。企業經營並不是具有傑克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠,中國企業家缺的不是勇氣,而是大膽決策前的謹慎考虑,怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。
波特战略理论被视为 80 年度主流的战略理论,而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面曾经不太合适当今管理理论的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。
也正因爲他假設的産業結構是比較確定的,“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。電信是一個典型的例子,技術的迅速發展、標准的不斷變化、政府管制政策的調整,使得産業充滿不確定性,很難用波特的框架預測行業的競爭格局。

3、哈默尔的思想  文/林嵩博士(清华大学经济管理学院)
加里·哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前伦敦商学院战
略及國際管理教授。他是戰略研讨的最前沿大師,被《經濟學家》譽爲“世界一流的戰略大師”。
1990 年,加里·哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需求的最终产品不同,核心产品是企业最基本的核心零部件,而核心竞争力实践上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说,企业的核心竞争力实践上是企业保持竞争优势的源泉,但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需求一定的条件。
在兩人合著的《競爭大未來》中,哈默爾指出,企業必須打破舊有的思想框架,以積極開放的胸懷去考虑、接受不同的經營架構,把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力,從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中,哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認爲的開發新産品或采用新技術,而是要産生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念,並將概念轉爲現實的企業核心競爭優勢。
哈默爾的次要戰略思想在于積極建立並發揮企業的核心競爭力,中國企業尤其要重視這方面的學習。
wTO 之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实践上是一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在理论中充分发挥竞争优势。这需求一种大的战略目光,哈默尔的战略思想无疑很有指点意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思绪。

4、克里斯坦森的思想  文/邱琼(清华大学经济管理学院
克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授,他不只是个杰出的管理学者,而且是身膂力行的管理理论者。
克裏斯坦森在研讨中發現,許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生打破性變化時,喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策,都是在它們被普遍視爲世界上最好的企業的時候做出的。
克裏斯坦森指出,良好的管理是導致這些企業衰敗的缘由。這一結論出人预料,但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右,勇于投資新技術,用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的産品;它們認真研讨市場的趨勢,系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下,積極投資于打破性創新不是這些企業的理智的財務決策,所以績優企業反而難以應對打破性創新。
克裏斯坦森提出了一套打破性創新原則,次要內容是:
创建一个围绕打破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把本人融入那些需求打破性技术的产品的客户中。   把完成打破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相婚配的一个小一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。
既定的思維模式和已有的知識不足以支持對打破性變化進行判斷,因此要有計劃地學習所需求了解的東西。
組織潛能(組織運行程序和價值觀)的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷,並創造一種新的潛能來解決新的問題。
密切關注市場趨勢,了解主流客戶如何运用産品,才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
這一管理思想對中國經理人有三個次要意義:
1 打破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。
2 被广为接受的良好的管理准绳,实践上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以协助经理人员判断,什么时分应该服从那些广为接受的优秀管理准绳,什么时分采用其他准绳更合适。
3 在打破性创新准绳的指点下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保证企业近期内的健康运转,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企业走下坡路的打破性技术。


5、彼得斯的思想  文/闫立罡博士(清华大学经济管理学院)
“市场变得像古装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯(Tom Peters)如是说。
彼得斯認爲:成功的企業各具特征,但其成功經驗卻都淺顯平常,人人皆知,沒有什麽“旧式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉,而且要把顧客當成有血有肉的人,熱愛顧客,滿足顧客越來越特征化的特定需求,對顧客偏好的變化迅速做出反應,一切以顧客的感覺爲依歸。
客戶服務的思想已經在中國企業中遭到重視,這一思想也將成爲中國企業生産銷售的主導思想。
中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行所有經營活動時,從顧客角度出發,秉承顧客至上的信心進行決策,最大程度地滿足顧客需求,實現企業增長。
競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中,産品差別將不再是競爭的次要焦點。客戶服務質量將成爲競爭的關鍵,企業的客戶服務做得越好,越有可能在激烈的競爭中占上風。
全新銷售時代的到來。傳統的銷售戰略強調的更多是“我們的産品與競爭對手不同”,而未來銷售時代將是與顧客合作的時代,要合作,就要和顧客站在一同,爲了顧客的利益銷售,達成統一的目標,統一的戰略,共同分享回報。


6、明茨伯格的思想  文/徐非(北京大学光华管理学院)
亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家,其管理思想也次要体如今组织管理和战略管理方面。
组织管理学方面,明茨伯格的次要贡献是对于经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的 10 种角色:
挂名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、毛病排除者、資源分配者和談判者。
明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動,並在此基礎上將經理的類型分爲:聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
目前,中國職業經理人隊伍還處在初創期,職業經理人對企業的作用逐渐被認同。這種背景下,明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析,非常有助于職業經理人認清本人的價值。同時職業經理人應依據本人的工作特點,准確定位本人的類型。隨著信息技術的發展和在企業管理中的應用,經理在信息方面的角色發生了較大的變化,監聽者、傳播者、發言人的工作占用的時間少了。


7、柯林斯的思想  文/陈刚(中国科技大学商学院)
詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。
書中提出了他的次要管理思想。
“造钟,而不是造时”。柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们次要努力于建立一个时钟,而不只是找对机遇,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非努力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是努力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就 是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依托某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须 越来越依托一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文明”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”,《基業長青》中寫到,“利潤是生存的必要條件,而且是達成更重要目的的手腕,但對很多高瞻遠矚的公司而言,利潤不是目的,利潤就像人體需求的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裏,更是被“教派般的文明”灌輸。對于中國企業來說,“利潤之上的追求”不明確、不具體,動辄就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文明的重要作用。“教派般的文明”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀,這是中國企業成爲偉大公司的最大挑戰。
“自家长成的经理人”。柯林斯经过研讨后发现,“18家伟大的公司在总共长达 1700 年的历史中,只要四位 CEO 来自于内部”。“自家长成”的经理人熟习了解公司文明,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即内部经理人接班都不迟滞。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。


8、汉默的思想  文/涂俊博士(清华大学经济管理学院)
1993 年,美国管理学家迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《公司重组:企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称 BPR):对企业的业务流程作根本性的考虑和彻底重建,目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得明显的改善,使企业能最大限制地顺应以顾客、竞争、变化为特征的古代企业运营环境。
绝对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想,BPR 强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为:
“重組”:實行橫向集成,實行團隊工作方式,縱向壓縮組織,使組織扁平化,授權員工自行做出決定,推行並行工程。
強調顧客導向:以顧客爲中心考慮經營目標和戰略導向,根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
BPR 在中国企业施行,必须首先具备三个次要条件:
1 管理者和员工素质必须进步。领导者要勇于革新,有强烈的市场竞争认识,能与公司内外进行有效沟通,深入领悟 BPR 的内涵。在施行 BPR 后,员工拥有更多决策机会,必须有相应的高素质。
2 技术层次必须进步。目前,我国大多数企业信息技术运用层次低,生产技术落后。而 BPR 运用于古代企业管理,也有赖于信息技术的支持。
3 企业文明和运营理念的营建。BPR 也在转变企业的运营理念,进而要求营建合适的企业文明。


9、科特勒的思想  文/芮新国(MBA,麦肯特企业顾问公司高级营销顾问)
菲利普·科特勒(Philip Kotler)是古代营销的集大成者,被誉为“古代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书曾经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材,其本人也被公认为“20世纪 50 位最佳管理大师之一”。   科特勒努力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研讨,其最新研讨领域包括高科技市场营销,城市、地区及国家竞争优势研讨等。
科特勒大约在 10 年前推出的《营销大将来》(原名《社会营销》)一书将营销 理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的 20世纪末和今天,人们看到的是这样一副景象:环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务程度下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出,等等,所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营
銷”觀念,將營銷推進到了一個更高的層次。
在中國市場全面向買方市場過渡的情況下,科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業營銷水准的提升發揮了严重作用。如今,顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣,並逐渐深入人心,許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業轉變,一批優秀的企業在全面提升營銷能力後已經成功走向了國際市場。


10、科特的思想  文/周文祥总经理(麦肯特企业顾问公司产品部)
约翰·科特(John P. Kotter)是世界领导与变革领域的权威,哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项:
1 领导和管理是两个截然不同的概念,管理者的工作是计划与预算、组织及配 置人员、控制并处理成绩,其目的是建立次序;领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革。
2 企业文明对长期运营绩效有巨大的正相关性,文明变革是耗时且极端复杂的八步骤流程,包括:A.建立更强的紧迫感; B.成立指点联盟; C.构成近景和战略;D.传播变革近景;E.授权员工举动; F.创造近期成果; G.巩固成果并推行更多的变革; H.深植变革于文明中.以上 8 个步骤必须违拗序执行,否则成功机会非常巨大。
中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清,大家口中的“我的領導”或“本公司領導”,其實指的都是管理者,對于名詞認識不清,自然扮演不好對應的內涵。
中國企業少有長久的企業文明,當強人退休後,企業隨之走向敗亡之路,“富不過三代”。科特有大量數據支持企業文明與經營績效之間關系,值得我們深思反省。大多數職業經理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度,遠遠不足以真正推動變革,科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。
(未完待續)
 
 

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